Gute Führung in Zeiten des digitalen Wandels

Foto: Thinkstock/Criene

Die Digitalisierung verändert über kurz oder lang auch das Verständnis von Führung und die Formen der Zusammenarbeit in Chemieunternehmen. Der traditionelle, hierarchische Führungsstil ist ein Auslaufmodell.

In den Unternehmen der Chemiebranche scheint der althergebrachte Führungsstil mit seinem Macht- und Durchsetzungsanspruch, mit den Konzepten von Dominanz und akribischer Kontrolle –immer wieder auch begleitet von Willkür – nicht mehr auf der Höhe der Zeit zu sein. Was ist an seine Stelle getreten?

Ein Unternehmen, das schon vor Jahren erkannt hat, dass eine hierarchische Form der Führung nicht zu ihm passt, ist die Technoform Gruppe in Kassel. Der Spezialist für Kunststoffextrusion hat seine Abteilungen aufgelöst und die Verantwortung auf Teams verteilt. Die Nordhessen kommen seit den 1990-er-Jahren ohne Personalabteilung aus, weil sie davon überzeugt sind, dass nur in einer dezentralen Struktur die Mitarbeiter eigenverantwortlich und unternehmerisch denken und handeln. Deshalb setzt Nathalie Wörner, die zusammen mit einer Kollegin das Produktionsteam Extrusion leitet, auf eine enge Zusammenarbeit mit dem Team. „Gerade in Zeiten des digitalen Wandels finden wir es sehr wichtig, nah am Menschen zu sein, um die Bedürfnisse – auch, was die Qualifizierung betrifft – zu erkennen und darauf einzugehen“, sagt Wörner. In den letzten Jahren wird dies immer schwieriger, da Technoform stark gewachsen ist. Die Lösung: Um gemäß der Unternehmensphilosophie in kleinen, flexiblen Einheiten arbeiten zu können, strebt der Mittelständler eine Zellteilung und den Aufbau weiterer Extrusionen an.

Ideale Vorgesetzte sind wie Bergführer

Philip Heßen, Personalleiter des Chemie- und Pharmakonzerns Merck in Darmstadt, bringt gute Führung mit dem Familiengedanken zusammen (siehe Interview „Zusammenhalt wie in einer Familie“): „Damit meine ich, dass man wie auch in einer Familie zusammenhält, Durststrecken aushalten kann und dranbleibt, wenn es schwierig wird.“ Hier ist das „Wie“ hervorzuheben. Heßen redet nicht von der Wiederbelebung der Familienideologie des vergangenen Jahrhunderts, wo Patriarchen an der Spitze das Wort hatten, sondern ihm geht es um verteilte Verantwortung und krisenfesten Zusammenhalt im Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Die Führungskräfte sollen Sorge tragen für den Einzelnen. So entsteht nach und nach eine stabile Vertrauenskultur. Sie ist notwendig, wenn das Unternehmen seine digitale Infrastruktur nutzen und es den Mitarbeitern ermöglichen will, anders zu arbeiten und flexibler zu kommunizieren.

Die digitale Transformation der Unternehmen erfordert einerseits kommunikativ verantwortliche und medienbewusste Beschäftigte. Andererseits ändert sich die Rolle der Führungskräfte. Der Standortleiter der Infraserv Logistics im bayerisch-schwäbischen Gersthofen, Michael Landgraf, führt den Erfolg eines „InnovA“-Projekts der CSSA darauf zurück, dass „die gesamte Mannschaft zeitnah integriert und informiert wurde, um Veränderungsängste zu minimieren und auch Ideen der nicht direkt betroffenen Mitarbeiter einfließen zu lassen.“

Es bleibt dabei: Gute Führung heißt Verantwortung zu übernehmen und den Weg vorzugeben, und dabei die Beschäftigten mitentscheiden zu lassen, um von ihrer Expertise zu profitieren. Gefragt ist die funktionale Autorität eines Bergführers, der Experte seines Fachs ist. Sein Ansehen beruht auf seinem Wissen und seiner Erfahrung.

Zum Weiterlesen

Den InnovA-Praxisbericht „Wissen erhalten, Zukunft gestalten“ zum Wissenstransfer bei der Infraserv Logistics in Gersthofen finden Sie hier.

Zusammenhalt wie in einer Familie

Philip Heßen ist Head of Human Resources Germany und Head of Global Total Rewards bei der Merck KGaA in Darmstadt. Mit der CSSA sprach er über Möglichkeiten der digitalen Zusammenarbeit und Mitarbeiterführung:
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