Zusammenhalt wie in einer Familie

Philip Heßen ist Head of Human Resources Germany und Head of Global Total Rewards bei der Merck KGaA in Darmstadt.

Herr Heßen, die Digitalisierung erfasst über kurz oder lang auch die Führungsstrukturen und Formen der Zusammenarbeit in Chemieunternehmen. Wie verändert sich Mitarbeiterführung in Zeiten der Digitalisierung bei Merck?
Ich sehe die Veränderung in drei Dimensionen: Erstens ist die digitale Infrastruktur soweit ausgebaut, dass sie es Mitarbeitern ermöglicht, anders zu arbeiten und in einer loseren und freieren Art zu kommunizieren. Dank Cloud-Services können Beschäftigte zunehmend selbst entscheiden, wann und wo sie arbeiten. Die Rolle der Führungskraft ist dabei, den Output klar zu definieren und das Team zusammenzuhalten.
Zweitens wird die agile Unternehmensführung – also ein flexibler Umgang mit Veränderung – nun auch technisch unterstützt. Das heißt, wir rücken ab von der klassischen Organisationsform Top-down, wo der Vorgesetzte die Anweisung gibt und der Mitarbeiter sie ausführt. Mitarbeitern wird mehr Verantwortung übertragen.
Drittens ermöglicht Digitalisierung gutes und gesundes Führen. Das haben wir bei Merck auch auf der Agenda.

Was bedeutet für Merck „gutes und gesundes Führen“?
Nicht nur Merck, sondern insgesamt die Chemieunternehmen arbeiten daran, die Sozialpartnerinitiative „Gutes und gesundes Arbeiten in der Chemiebranche“ umzusetzen. Gute Arbeit ist für uns sinnstiftend, ergebnisorientiert und nachhaltig. Sie muss aber auch ressourcenschonend und gesundheitsförderlich für Körper und Geist sein. Führungskräfte geben dafür die Regeln und die Rahmenbedingungen vor. Wir betonen das Thema Gesundheit in unseren Maßnahmen. So bieten wir etwa in unserem Mitarbeiterrestaurant eine breite Vielfalt an ausgewogener Ernährung an. Zudem fördert unser Betriebliches Gesundheitsmanagement systematisch gesunde Arbeitsbedingungen und stärkt aktiv das gesundheitsbewusste Verhalten unserer Mitarbeiter.

„Es braucht Zeiten der Entspannung"

Wie gehen Sie mit der ständigen Erreichbarkeit um? Auch das führt zu psychischen Belastungen.
Es ist wichtig, dass sich die Teams hier Regeln geben und es natürlich auch Zeiten der Nicht-Erreichbarkeit gibt, um den Druck vom Mitarbeiter zu nehmen. Beispielsweise kann die gefühlte Erwartungshaltung, jede E-Mail oder Textnachricht sofort beantworten zu müssen, Mitarbeiter belasten und an ihnen nagen. Es braucht Zeiten der Entspannung. Die gesetzlichen Regelungen wie Ruhezeiten gilt es natürlich ohnehin einzuhalten.

Führungskräfte fungieren als Vorbild. Schaffen Sie es immer, diese Dinge selbst einzuhalten und den Mitarbeitern vorzuleben?
Da kann ich Ihnen von einem persönlichen Beispiel erzählen. Die ersten sechs Wochen nach der Geburt unseres Sohnes in den USA habe ich von dort gearbeitet. Von früh morgens bis mittags ging ich meiner beruflichen Tätigkeit nach und kommunizierte mit den Kollegen in Deutschland und der Welt, um mich danach ganz meiner Familie zu widmen. Das Feedback aus meinem Team war: Mehr davon! Ich war viel fokussierter und konzentrierter im Job. Das ist meist effizienter als nur stumpf irgendwelche Arbeitszeiten einzuhalten.

„Vorgesetzte sollten Sorge tragen für den Einzelnen"

In einem früheren Gespräch mit der CSSA sagten Sie, Vorgesetzte sollten sich so verhalten wie in einer Familie. Können Sie diesen Gedanken näher erläutern?
Bei Merck haben wir eine gute Kombination aus börsennotiertem, global agierendem Unternehmen und Familienunternehmen. Damit meine ich, dass man wie auch in einer Familie zusammenhält, Durststrecken aushalten kann und dranbleibt, wenn es schwierig wird. Vorgesetzte sollten Sorge tragen für den Einzelnen. Das führt zu einer hohen Vertrauenskultur.

Welche Führungskultur leben Sie bei Merck?
Ich nenne es eine wertschätzende Leistungskultur. Wir haben eine Performanceausrichtung im Kontext des Individuums. Merck hat eine vielfältige Belegschaft, die vielfältige Führungskräfte braucht. Vorgesetzte sollten mehr Mut zu eigenen Fehlern haben, gleichzeitig aber auch ihren Mitarbeitern Fehltritte zugestehen, um eine konstruktive Fehlerkultur mit starkem Innovationspotential zu ermöglichen. Natürlich ist unsere Führungskultur auch geprägt von Partizipation – nicht nur durch den Betriebsrat und die Mitbestimmung.

„Mit digitaler Technologie zeitgleich mehr Leute erreichen"

Können Sie dafür ein Beispiel nennen?
In unserem Intranet können die Beschäftigten viel mitgestalten. Zu Beiträgen gibt es eine Chatmöglichkeit und auf Pinnwände kann so gesehen jeder alles posten. Solange ein respektvoller Umgang gewahrt bleibt, sind jegliche Meinungsäußerungen zugelassen. Und auch gewünscht. Denn Mitarbeiter erhalten so die Möglichkeit, ihre Ansichten auch zu kontroversen Themen einzubringen und mit dem Unternehmen in einen Dialog zu treten. Unsere Kommunikationsabteilung moderiert den Prozess.

Würden Sie sagen, digitale Formen der Zusammenarbeit wie das Intranet werden in Zukunft den persönlichen Kontakt zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ersetzen?
Der Vorteil der digitalen Kommunikation im Intranet ist, dass sie sortierter und objektiver ist. Dennoch gibt es nach wie vor sowohl Face-to-face Teammeetings als auch Zettel am Schwarzen Brett zum Beispiel für Schichtmitarbeiter. Das ist unersetzbar. Denn: Unterschiedliche Zielgruppen müssen auf unterschiedlichen Kanälen angesprochen werden. Dann haben wir noch die Town Halls, unsere virtuellen Betriebsversammlungen. Es ist schon eine immense Herausforderung, wenn sich rund 53.000 Mitarbeiter gleichzeitig online einloggen. Aber: Wir haben es geschafft! Mit Hilfe digitaler Technologien können wir zeitgleich mehr Leute erreichen.

Welche Gefahren sehen Sie im Zuge der Digitalisierung?
Nicht unbedingt Gefahren. Aber wir dürfen die Gesundheit der Mitarbeiter nicht aus dem Auge verlieren. Wir Führungskräfte können uns nicht darauf verlassen, dass die Mitarbeiter so vernünftig sind und selbst Sorge dafür tragen. Das Unternehmen muss den Rahmen bereitstellen. Darüber hinaus brauchen wir gute Antworten auf ethische Fragestellungen. Im Moment sind die technischen Möglichkeiten sehr reizvoll und faszinierend. Allerdings müssen wir unsere Mitarbeiter unterstützen, so dass sie selbst zu Gestaltern der Digitalisierung werden. Das gilt nicht nur für Merck, sondern für die gesamte Chemieindustrie.

preloader preloader preloader preloader preloader preloader preloader preloader