Neues Bild vom Alter

Rund um den demografischen Wandel ranken sich viele Stichworte: Jugendwahn, greise Belegschaften, Schwächung der Innovationsfähigkeit, Rente mit 67, erfahrene und leistungsbereite Alte, sinkende Produktivität, Altenrepublik Deutschland, motivationslose ältere Arbeitnehmer, Lernen - ein Leben lang und viele mehr.

 

 

Eines ist dabei sehr wichtig: Es geht einerseits darum, diese vielen einzelnen Punkte nicht einzeln zu betrachten, sondern diese vielen kleinen Entwicklungen in einen großen Zusammenhang zu setzen: Kulturelle, mentale und ökonomische Fragen und Folgen müssen zusammen gedacht werden. Und andererseits ist es wichtig, sich die Wirklichkeit nicht von den gängigen Stereotypen verbauen zu lassen, sondern diese Wirklichkeit gelassen und nüchtern zu analysieren. Nur ein Beispiel: Es heißt, ältere Arbeitnehmer können und wollen nicht mehr lernen. Falsch. Sie lernen anders als jüngere Arbeitnehmer und brauchen andere Lernbedingungen, aber lernen wollen und können sie nach wie vor. Es gibt ein schönes Sprachbild, das zu einer solchen durchgehend differenzierten Sichtweise anhält: Die Jungen sind schneller, aber die Alten kennen die Abkürzungen.

Alter als Führungsaufgabe

Ungeachtet von diesen grundsätzlichen Überlegungen geht es jedoch vor allem im Alltag der Unternehmen um handfeste Anforderungen an ein alterngerechtes Management: ein besseres Lernklima, die gesunde Gestaltung der Arbeitsplätze, Diversity und viel mehr Aus- und Weiterbildung für alle.

Die Arbeitsplätze müssen so gestaltet sein, dass die Älteren und die Jüngeren auch auf Dauer ihre Gesundheit bewahren können. Und alle Arbeitnehmer müssen die Möglichkeit haben, sich weiterzubilden. Jung und Alt sollen zusammenarbeiten und nicht voneinander getrennt sein. Sie sollen die alltägliche Möglichkeit haben, sich kennen zu lernen und sich wertzuschätzen.

Eines der bisherigen Defizite: Ältere werden in der Regel von Weiterbildungs-Maßnahmen nicht explizit ausgeschlossen, doch ihr Anteil ist verhältnismäßig gering. In der Vergangenheit wiesen die Älteren (55 bis 64 Jahre) eine niedrigere Weiterbildungsbeteiligung auf (18 bis 34 Jahre) und mittleren Altersgruppen (35 bis 54 Jahre). Doch dieses Muster der Weiterbildung im Lebensverlauf hat sich nach den aktuellen Daten verschoben: Die Weiterbildungsbeteiligung der mittleren Altersgruppe ist auf relativ hohem Niveau stabil (47 Prozent). Die Älteren haben jedoch aufgeholt: Ihre Teilnahmequote ist insgesamt von 27 auf 34 Prozent gestiegen und unter den Erwerbstätigen dieser Altersgruppe von 41 auf 46 Prozent. Sie hierzu den Trendbericht „Weiterbildungsverhalten in Deutschland-AES 2010 Trendbericht“.

Mehr über die Veränderung des Altersbilds: Die Wissenschaftler Andreas Kruse und Eric Schmitt vom Institut für Gerontologie in Heidelberg beschäftigen sich in ihrem Essay mit grundsätzlichen Fragen: Leben wir in einer altenfeindlichen Gesellschaft? Wie kann die Gesellschaft kinderfreundlicher werden? Und wie lassen sich die Potenziale der Älteren und Alten nutzen?

Altersgemischte Teams sind produktiver

Welche Rolle kann Gruppen- und Teamarbeit dabei spielen? „In Bereichen wie etwa den unternehmensnahen Dienstleistungen, in denen kreative Tätigkeiten über wiegen, nimmt die Produktivität in Folge altersgemischter Teams zu“, heißt es im „Fortschrittsreport Altersgerechte Arbeitswelt“ (Hg.  Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2012). Mit anderen Worten: Gruppen- und Teamarbeit kann genutzt werden, um in der Produktion wie in der Entwicklung & Forschung und Verwaltung einen entscheidenden Schritt voranzukommen. Wenn die Teams auch nach Alter gemischt sind, dann können ältere Arbeitnehmer ihre Erfahrungen an die Jungen und Jüngeren im Team weitergegeben. Es kann Rotation und Jobwechsel innerhalb der Gruppe geben. Wenn beispielsweise weniger belastende und taktentkoppelte Tätigkeiten in die Arbeit integriert sind, dann kann die Gruppe, wenn sie sich selbst steuert, Rücksicht nehmen auf Erfahrung, Alter und Leistungsfähigkeit der einzelnen Teammitglieder.

Neue Kultur des Alters

Ist diese Art von Alterns-Management alles? Nein, es geht um mehr: In den Betrieben und der Arbeitswelt muss eine neue Kultur einziehen. Nur dann lässt sich auch ein Konflikt zwischen Jungen und Altern verhindern. Im Prinzip stimmen die Betriebs- und Tarifparteien überein: Es geht um einen grundsätzlichen Wandel der Kultur in Betrieben und Arbeitswelt. Eine Mehr-Generationen-Strategie muss künftig selbstverständlich sein. Die Jungen müssen rein kommen können in das Beschäftigungssystem, ein gutes Älterwerden in den Betrieben muss möglich sein und Ältere müssen zu verträglichen Bedingungen ausscheiden können. Nur so lassen sich Konflikte zwischen den Generationen vermeiden.

Vielfalt des Managements und Management der Vielfalt

Es ist also das überwölbende Ziel, dass in den Unternehmen alle respektvoll und konstruktiv mit berechtigten Unterschieden umgehen: Die Interessen des berufstätigen Vaters oder der Mutter sind so wichtig, wie diejenigen des jungen allein stehenden Arbeitnehmers, der Karriere machen und des älteren Arbeitnehmers, der noch gut mithalten und nicht das 5. Rad am Wagen sein will. In diesem Sinne ist Alterns-Management auch ein Einstieg in ein übergreifendes Diversity-Management. Frauen und Männer, Deutsche und Ausländer, Eltern und Alleinlebende, Junge und Alte, Gesunde und gesundheitlich Angeschlagene, Leistungsfähige und weniger Leistungsfähige, sie alle haben gemeinsame, aber auch unterschiedliche Interessen und Wünsche bezüglich ihrer Arbeit und ihrer Arbeitszeiten. Es gilt, diese zu berücksichtigen. Die Unternehmen müssen sich auf diese Vielfalt einlassen. Auf Dauer werden alle Beteiligten davon profitieren. 

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