Josef Wieland

Jahrgang 1951, ist seit März 2013 Inhaber des Lehrstuhls für Institutional Economics - Organisational Governance, Integrity Management und Transcultural Leadership an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen. Zuvor war er 18 Jahre lang Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Wirtschafts- und Unternehmensethik an der Hochschule Konstanz (HTGW). Wieland ist Vorsitzender des Deutschen Netzwerks für Wirtschaftsethik (dnwe). Außerdem war er federführender Mitverfasser des Manifests für ein globales Wirtschaftsethos.

Lebendiger Dialog ... oder warum moralische Werte eine der wichtigsten Ressourcen von Unternehmen sind

Herr Professor Wieland, ethische Standards sind heute gleichsam die Umwelt, in der sich Unternehmen bewegen bzw. bewegen müssen. Weltweit gelten fünf bis sechs Standards, an denen kein Unternehmen vorbeikommt: Corporate Social Responsibility (CSR), Menschenrechte, Mindestlöhne, Nachhaltigkeit, Compliance (Korruption). Was heißt das für die Unternehmenskultur?
Für die Unternehmenskultur heißt das vor allem, dass sie sich öffnen muss für neue Fragestellungen und wie sich Unternehmen zu bestimmten Problemen stellen. Nehmen wir als Beispiel das Thema Mindestlöhne. Verdienen in einem Unternehmen alle soviel, dass sie davon leben können? Das ist in einem globalen Maßstab gesehen auch eine Frage der Menschenrechte und nicht nur eine von Tarifverträgen. Ein anderes Beispiel ist die Gleichberechtigung der Frau oder der Zugang von Frauen zu Führungspositionen. Vor ein paar Jahren wurde das in Deutschland noch unter Emanzipation diskutiert. Heute dagegen ist es ebenfalls eine Frage der Menschenrechte, nämlich das der Nichtdiskriminierung. Man kann es auch so formulieren: Ethik oder Werte fragen nach dem Beitrag des Unternehmens zu Menschenrechten oder zu Nachhaltigkeit. Ethik und Werte werfen für die Unternehmen neue Fragen auf. Und sie verlangen  auch neue Maßnahmen.

Ihrer Meinung nach sind Werte heute eine der wichtigsten Ressourcen von Unternehmen. Was genau meinen Sie damit?
Werte haben drei Funktionen: Sie geben einer Organisation oder einem Unternehmen Identität (wer bin ich?), Ziele (wohin will ich?), und sie formieren, als drittes und Wichtigstes, die Wahrnehmung. Das heißt: Was sehe ich überhaupt, was nehme ich überhaupt in den Blick oder wahr? Anscheinend ökonomische Fragen nach Chancen oder Risiken werden zentral über Wertvorstellungen gesteuert. Sehe ich überhaupt, dass Korruption ein Problem ist? Habe ich im Blick, dass Fragen der Gerechtigkeit in den Märkten eine Rolle spielen, in denen sich mein Unternehmen bewegt? Wirtschaft basiert auf Wertvorstellungen, Werte und Wertschöpfung gehören zusammen.

Ist eine auf Werten basierende Unternehmensführung in Zeiten der Globalisierung überzeugend möglich?
Es ist genau umgekehrt. Gerade die Globalisierung bedeutet ja nichts Anderes, als dass man in einem interkulturellen Raum Geschäfte macht. In diesem Raum hat man es mit Vielfalt oder Diversität zu tun, mit anderen Überzeugungen und Kulturen oder Gewohnheiten. Ferner mit anderen Geschäftsmodellen und Vorstellungen über die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft. Und wenn Unternehmen die eigenen Wertvorstellungen ausdrücklich formulieren, fällt ihnen die Orientierung und eigene Profilierung leichter.

Ganz ohne Widersprüche oder Kompromisse geht es wohl kaum?
Wir können keine hundertprozentig gute Welt schaffen. Beim Wertemanagement geht es nicht um das absolut Gute, sondern immer um das Bessere. Man sucht eine Lösung, die besser als eine vergleichbare ist. Ich weiß also, dass sie nicht vollkommen und damit unangreifbar ist. Werte können das sehr gut leisten. Sie helfen uns, wach zu bleiben und Prozesse zu installieren, um künftige Herausforderung zu bewältigen. Ich meine, nur darum kann es gehen.

Viele haben den Eindruck: Mehr Schein als Sein?
Natürlich entsteht leicht der Eindruck, dass Werte nur fürs Marketing und die Public Relation genutzt werden. Ich glaube allerdings, dass nur sehr naive Unternehmensführungen auf diese Idee verfallen können. Denn Werte sind auch Versprechungen auf künftiges Verhalten. Und an diesen Versprechen wird man von der Öffentlichkeit, von den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie von anderen beteiligten Unternehmen gemessen. Wenn man nicht ernsthaft vorhat, Werte zu verwirklichen, dann sollte man so ein Versprechen besser gar nicht erst geben.

Was bringt eine wertorientierte Unternehmens- und Führungskultur den Beschäftigten im Arbeitsalltag?
Ich bin fest davon überzeugt, dass Unternehmen die Fähigkeit entwickeln müssen, ihr Geschäft aus der Perspektive der Stakeholder zu sehen. Schon heute und erst recht in Zukunft entstehen Geschäfts- und Innovationsmöglichkeiten im Dialog mit der Gesellschaft. Ich nenne als Beispiele nur das Thema der Energie, Fragen der städtischen Urbanität oder der Nachhaltigkeit. Werte helfen Unternehmen dabei, das zu sehen und sich als Mitspieler einzubringen.

Der Wittenberg-Prozess

Wer Wittenberg-Prozess ist eine breit angelegte Initiative der Chemiesozialpartner IG BCE und BAVC, im Dialog und kooperativ bessere Lösungen für die anstehenden Herausforderungen zu finden. Dazu gehören alltägliche Probleme wie der Gesundheitsschutz der Beschäftigten, die Aus- und Weiterbildung, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Vielfalt der Nationalitäten (Diversity) oder der demografische Wandel und seine Folgen für die Unternehmen (Lernen – ein Leben lang). Grundlage ist der Ethik-Kodex, den der BAVC und die IG BCE im August 2008 vereinbarten. 

Compliance, Corporate Social Responsibility (gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen), ISO 26000 (Leitlinie für freiwillige, gute gesellschaftliche Praxis für alle Arten von Organisationen) – an Leitlinien, Werten und Normen ist kein Mangel. Was kann der Wittenberg-Prozess da zusätzlich bringen?
Der entscheidende Unterschied des Wittenberg-Prozesses zu den anderen Standards ist der: Diese Standards gehen nicht von der Führung eines Unternehmens aus, sondern sie erfüllen Anforderungen der Gesellschaft. Der Wittenberg-Prozess ist eine bestimmmte Art der Unternehmensführung. Er beantwortet die Fragen: Wie positionieren wir uns im strategischen Management? Wie sichern wir unseren langfristigen Erfolg? Wie positionieren wir uns vor allem auch im Hinblick auf Mitarbeiter sowie ihrer Vertretung in Unternehmen oder Gewerkschaften. Es ist eine Art des Umgang miteinander. Andere Schlagworte sind Sozialpartnerschaft, Mitwirkung oder Mitbestimmung.

Mit den „Wittenberg-Dialogen“ haben Sie zusammen mit der CSSA ein Instrument entwickelt, die Stärken in der sozialpartnerschaftlichen Unternehmensführung deutlich zu machen, aber auch Schwachpunkte zu identifizieren. Wie genau funktioniert das?
Wir haben eine Matrix entwickelt, mit der Unternehmen reflektieren und genauer sehen können, auf welchen Gebieten sie tätig sind, welche Verfahren und Prozesse sie bereits haben. Sobald das genauer reflektiert ist, was man bereits getan hat oder schon tut, lässt sich präziser feststellen, worauf müssen wir künftig mehr Gewicht legen? Unsere Matrix gibt den Unternehmen im Grunde einen Spiegel mit Perspektivenerweiterung in die Hand.

Die Wittenberg-Dialoge in Unternehmen fragen, wie weit das Unternehmen die eigenen Ethik-Grundsätze lebt, Führungsleitlinien umsetzt und wo möglicherweise noch Lücken sind. Kann man sie als eine Art Inventur von Kernprozessen wie Personalmanagement, Wissensmanagement, lernendes Unternehmen oder Umweltmanagement begreifen?
Ich würde weniger von Inventur und mehr von Dialog und Reflexion sprechen. Die Sozialpartner legen gemeinsam darüber Rechenschaft ab, wie weit die Qualität des Wittenberg-Prozesses gediehen ist, was sie erreicht haben, wo es Verbesserungen bedarf? Entscheidend ist also der Dialog und Erfahrungsaustausch der Sozialpartner. Das heißt, sie treten in einen Reflexionsprozess darüber ein, wo das Unternehmen gut ist oder weniger gut war und wohin es sich entwickeln muss. Das ist für mich ein ganz zentraler Gesichtspunkt. Der Wittenberg Prozess ist ein lebendiger Dialog mit den Stakeholdern.

Können Sie das an einem Beispiel veranschaulichen?
In den bisherigen Wittenberg-Dialogen spielte immer auch die Bewältigung der vergangenen Finanz- und Wirtschaftskrise eine große Rolle. Mich hat immer begeistert, wie in den Unternehmen damit umgegangen wird. Dieser Bereich fällt unter die erste Leitlinie des Ethik-Kodexes oder Wittenberg-Prozesses, wo es heißt: Soziale Marktwirtschaft braucht nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Wie haben Unternehmen das eigentlich gemacht, wie wird Kurzarbeit gestaltet und wie werden Entlassungen im größeren Stil vermieden?. Kurzum, wie in Unternehmen diese Zeit genutzt wird, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiter zu qualifizieren. Viele Beispiele in der konkreten Umsetzung zeigen: Auch weil die Beteiligungsmöglichkeiten genutzt wurden, die der Wittenberg-Dialog beschreibt, sind Unternehmen gut aus der Krise herausgekommen.

Auch kleinen und mittleren Unternehmen könnte der Wittenberg-Dialog Wege aufzeigen, wie sich Sozialpartnerschaft praktisch umsetzen und im Firmenalltag leben lässt. Viele zieren sich noch. Warum?
Das kann ich nur vermuten. Möglicherweise befürchtet manches Unternehmen, dass der Wittenberg Dialog bürokratisch und mit hohen Kosten verbunden sei. Dabei zeigen die bisherigen Dialoge ja, dass diese Befürchtungen unbegründet sind. Denkbar ist auch, dass die Werte des Wittenberg-Dialogs durchaus gelebt werden, auch wenn er nicht institutionalisiert oder fest verankert ist. Man hält ihn für so selbstverständlich, dass man keine Notwendigkeit für ein weiteres Engagement sieht.

Was kann der Wittenberg-Prozess zur Vertiefung der Sozialpartnerschaft leisten?
Er gibt der Sozialpartnerschaft Leben und Aufmerksamkeit. Mehr noch positioniert er die erfolgreichen Seiten der Sozialpartnerschaft als Führungsprinzip.

Wie ist der Beitrag der Führungskräfte zur Werte- und Unternehmenskultur einzuschätzen?
Jede Unternehmenskultur lebt vom Vorbild der Führungskräfte, von ihrer Glaubwürdigkeit. Das Rollenverhalten, der Charakter und die Glaubwürdigkeit von Führungskräften sind absolute Erfolgsvoraussetzungen. Werte müssen ein Gesicht bekommen und Handlungen umgesetzt werden, damit abstrakte Versprechen konkret werden. Oft wird auch unterschätzt, was man Unternehmensgeschichten nennen könnte. Welche Geschichten werden eigentlich über ein Unternehmen erzählt? Wird erzählt, dass tatsächlich alles nur Schein ist oder herrscht als Tenor vor, dass sich ein Unternehmen anstrengt und ernsthaft bemüht, seine Werte zu leben. Diese Art der Unternehmensgeschichten halten Werte lebendig.

Wie lassen sich Werte wirkungsvoll in Unternehmen/Organisationen verankern?
Beim Wertemanagement geht es darum, die beschriebenen Standards in der betrieblichen Realität zu verankern. Das betrifft auch die folgenden Fragen: Wer macht Karriere? Wofür gibt es Boni? Wie sieht das Training von Führungsnachwuchs aus? Oder wie wählen wir unsere Lieferanten aus und wie gehen wir mit Kunden um? Wichtig ist, dass Werte in Unternehmensprozessen verankert und nicht quasi parallel als eigenständiger Wertprozess existieren. Verankern heißt aber auch, dass sie eine Rolle spielen müssen. Wird der befördert, der sich für Werte engagiert oder doch ein anderer, der sich dafür nicht interessiert? Werden Boni nur nach Umsatz bezahlt oder auch nach Integrität? Bestimmt allein der Preis die Auswahl meiner Lieferanten oder auch bestimmte Sozialstandards? An diesen ganz konkreten Fragen entscheidet sich, ob Werte wirklich Fuß in einem Unternehmen fassen.

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