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„Souveräne Leader oder Dienstleister für Teams"

Foto: Andreas Boes

Prof. Dr. Andreas Boes ist Wissenschaftler am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF München) und außerplanmäßiger Professor für Soziologie an der Technischen Universität Darmstadt. Seine Forschungsschwerpunkte sind die Digitalisierung der Gesellschaft und die Zukunft der Arbeit.

Herr Boes, die Unternehmensstrukturen verändern sich ständig und damit die Art, wie wir arbeiten. Was bedeutet das für die Tätigkeit von Führungskräften?
Sie werden nicht mehr den „Fürsten im Reich“ spielen können, der, legitimiert durch seine feste Position in der Hierarchie, einsame Entscheidungen treffen und durchsetzen kann. In der modernen Arbeitswelt arbeiten die Beschäftigten miteinander, vernetzen sich, legen ihr Wissen offen und tauschen sich darüber aus. Sie arbeiten zunehmend mobil in jeder Hinsicht. In Zukunft kommen externe Auftragnehmer aus der Crowd hinzu, die über die Cloud organisiert und in laufende Prozesse intergiert werden müssen. Da sind Führungskräfte gefragt, die selbst lernfähig sind, in fluiden Strukturen denken, auf Statussymbole verzichten können, kooperieren, vernetzen und coachen – auch wenn ihre Leute nicht ständig im Büro nebenan sitzen.

Mehr „wie am Fließband“ organisierte Kopfarbeit einerseits, andererseits mehr Kompetenzen (Empowerment) für Teams. Was heißt das für die Führungskräfte?
Sie müssen erst einmal verstehen, was in einer agilen Arbeitsumgebung echtes Empowerment bedeutet. Die Verantwortung abgeben an die Projektteams, deren Kompetenzen richtig abrufen und auf sie vertrauen, praktisch nur noch von außen Regie führen und gleichzeitig bei der Unternehmensleitung den Kopf hinhalten auch für Misserfolge – das ist für viele Führungskräfte eine echte Herausforderung. Da sind nicht nur Umdenken, ein neues Selbstverständnis und viel Weiterbildung gefragt, sondern ein grundlegender Kulturwandel im gesamten Unternehmen. Ohne den können Führungskräfte wenig bewirken – auch wenn sie selbst agil denken.

„Maschinen werden bestimmt keinen Betrieb übernehmen"

Aber wozu braucht es noch Führungskräfte, wenn die Digitalisierung Teams innovativer und agiler macht und sie selbst entscheiden, was, wie und wie viel sie arbeiten?
Sie haben auch dann eine wichtige Funktion. Sie sind es, die die kollektive Intelligenz der Teammitglieder zusammenführen und dafür sorgen, dass hieraus Innovationen entstehen. Sie bleiben ein wichtiges Scharnier zu anderen Teams, zur Unternehmensleitung und zum Kunden. Und sie sind im Idealfall auch Vorbilder, leben die neue Unternehmenskultur vor und sorgen damit bei ihren Mitarbeitern für Akzeptanz und ein Gefühl von Sicherheit in einer sich rasant ändernden Arbeitswelt.

Computer können besser Schach und Go spielen und neuerdings sogar besser pokern. Wann übernehmen sie die Führung im Betrieb oder einzelne Abteilungen?
Ich halte nicht viel von diesem Untergangsszenario „die Maschine frisst den Menschen“. Natürlich werden mit den digitalen Technologien zunehmend mehr Tätigkeiten automatisiert. Aber es gibt eine Kernkompetenz, die Menschen immer von Maschinen unterscheiden wird: Sie können aus Daten Informationen machen, sie aufbereiten, in Zusammenhänge bringen und über „Silogrenzen“ hinweg vernetzen. Diese „kommunikative Fachlichkeit“ kann eine Maschine nicht lernen. Sie gewinnt vielleicht die nächste Schachweltmeisterschaft, aber übernimmt bestimmt kein Unternehmen.

Neues Führungsleitbild

Sind Führungskräfte überhaupt mit ihren neuen Rollen einverstanden? Und die Beschäftigten? Wie weit reflektieren die Führungskräfte diese Entwicklung?
Die Unsicherheit ist auf beiden Seiten groß. Viele Führungskräfte reflektieren diese Entwicklung durchaus mit Sorge. Sie fragen sich, was sie eigentlich sind: souveräne „Leader“ oder Dienstleister für die Teams? Sie wissen nicht, wie sie den Draht halten sollen zu Beschäftigten, die „anytime“ und „anyplace“ arbeiten. Gleichzeitig bleiben die Vorgaben von oben, die sie unter Druck setzen. Ohne ein neues Führungsleitbild wird diese Orientierungslosigkeit bleiben, auch wenn viele motiviert sind und offen gegenüber neuen Wegen der Zusammenarbeit. Auch viele Beschäftigte müssen erst in ihren neuen Rollen ankommen. Sie haben zum Teil Angst, ihr Expertenwissen offenzulegen und sich damit womöglich austauschbar zu machen. Sie empfinden Transparenz eher als Bedrohung, weniger als Chance. Und sie berichten uns über ein Gefühl, sich ständig rechtfertigen zu müssen in einem Prozess, der kaum noch Entschleunigung oder Erholungsphasen zulässt.

Beim US-Unternehmen W. L. Gore, unter anderem bekannt für wasserabweisende Gore-Tex-Schuhe, gibt es keine festen Führungskräfte. Wer in einer aktuellen Aufgabe die höchste Kompetenz hat, übernimmt das Ruder. Ein Vorbild auch für deutsche Firmen?
Der Wunsch nach mehr Beteiligung und Einflussnahme auf die eigene Arbeit wird auch hierzulande spürbar größer – vor allem bei jüngeren Beschäftigten. Sie haben sehr individuelle Vorstellungen davon wie sie ihre Arbeit gestalten wollen und wie sie ihre Talente einbringen können. Sie vertreten das auch sehr selbstbewusst. Auch deutsche Unternehmen sollten sich also Gedanken machen, wie sie Führung transparenter, nachvollziehbarer, unternehmensöffentlicher und vor allem beteiligungsorientierter gestalten können.

Sie fordern, die Gesellschaft müsse den digitalen Wandel gestalten. Was kann die Sozialpartnerschaft dazu beitragen?
Ich plädiere dafür, dass wir alle gemeinsam den Wandel so gestalten, dass der Mensch dabei nicht auf der Strecke bleibt. In dieser Gestaltungsfrage brauchen wir einen Schulterschluss zwischen den Sozialpartnern. Die Unternehmen haben letztlich nur eine Chance, sich für die Zukunft aufzustellen, wenn sie ihre Beschäftigten und deren Interessenvertretung an der Entwicklung ihres neuen Bauplans beteiligen. Betriebsräte und Gewerkschaften wiederum wissen, dass sie den Wandel nicht aufhalten können und diskutieren derzeit verstärkt, wie sie die Rahmenbedingungen mitgestalten und ihre klassischen Mitbestimmungsinstrumente für die digitale Arbeitswelt reformieren können. 

Die Studie

Das Forschungsprojekt „Lean im Büro“ wurde von 2013 bis 2016 am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF München) durchgeführt und von der Hans-Böckler-Stiftung gefördert. 38 Experteninterviews und 190 Beschäftigteninterviews in Unternehmen der IT-, Automotive-, Maschinenbau- und Elektrotechnik-Branche gaben Aufschlüsse über die aktuellen Umbrüche in der Kopfarbeit. Hintergrund war die Übertragung schlanker Produktion (lean) aus den Fabriken in die Büros.

Zum Download der Studie gelangen Sie hier.

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